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原标题:进程决定、开支调整、品质调控、安控,广西电力建设三公司对项目管理建议了严供给

浏览次数:65 时间:2020-01-01

发布日期:2014-09-05 稿件来源:admin 浏览量:639 一直以来,皖能马鞍山公司在各工程项目中,严格贯彻“四大控制”即:“进度控制、成本控制、质量控制、安全控制”,使之成为工程项目的“保护伞”。 今年,该公司在完成老厂区码头两台浮吊拆除、老厂区化水变北侧电缆沟修缮、开发区租赁房屋电源改造等项目中,“四大控制”贯穿于各工程项目的始终。工程项目开工前的公开招标、费用成本测算、时间进度安排、工程开工中的质量和安全的掌控等内容,均制定施工方案,成立组织机构,签订安全责任书,明确责任到人,保证各工程项目有序推进,实现保质保量按时完工。 相关附件:

开栏的话工程项目是建筑企业的生存之本、立身之根、立业之基。自组建以来,中国能建奋力开拓,充分发挥全产业链业务和全生命周期服务优势,在国内外铸就了一座座精品工程,取得了骄人的业绩,积累了丰富的经验,树立了良好的形象。党的十九大即将召开之际,本刊特开设“十九大时光·建则善成” 专栏,刊发在建重点工程报道,展现中国能建所属企业不断探索、勇于进取的昂扬风貌。9月25日至26日,中国能建在江苏镇江召开工程项目管理工作会,强调要坚决贯彻执行公司工程项目管理体系,突出抓好项目经理责任制、项目经理、项目成本控制和工程承包等项目管理的四个关键环节,高度重视工程项目安全生产,持之以恒加强项目党建工作。工程项目是企业管理的主阵地。近年来,中国能建立足主业谋发展,集中精力抓项目,严格规范促管理,充分发挥所属企业两个主体作用,合理配置资源,推动工程项目管理水平显著提升。大唐国际金坛燃机热电联产项目就是其中的杰出代表。大唐国际金坛燃机热电联产项目位于江苏省常州市金坛经济开发区北部,规划建设4台400兆瓦级燃气热电联产机组,一期建设2台458兆瓦机组。中国能建江苏院承担一期项目勘察设计,江苏电建三公司负责主体建安工程。开工以来,金坛项目部干部职工夙兴夜寐,为将工程早日建成“华东地区标杆燃机电厂”不懈努力着。

以下是中国本网给大家带来的关于工程建设四大控制的相关内容,以供参考。

供热纯凝热效分别达75.58%和60%

在建设工程项目管理的重要性认识和组织机构等基础条件已经具备的前提下,具体工程项目施工中主要是抓好“四大控制”。工程建设四大控制,实际上就是将全面质量管理的原理应用于四大控制过程中。

设计是项目的先导,是工程实施的基础。“供热状态联合循环热效率达75.58%,纯凝状态联合循环热效率达60%,创目前国内同类型机组中经济指标最优项目。”建设伊始,业主就提出了高标准。目标已定,使命在肩。江苏院设计人员运用国内外新技术新工艺,开展深度优化设计,进行了“智慧电厂建设方案”“供热系统安全可靠性分析”“主厂房优化布置”“电厂智能照明系统”“一键启停方案研究”等31个专题优化方案研究,取得了26项技术设计成果,并付诸实施。项目设计可谓亮点纷呈,精益求精。厂区形象美观,功能合理,景观丰富;主厂房采用完全对称布置,工艺联系顺捷,减少管道用量;电气设备布置统一,出线方向统一;全厂DCS与燃机控制系统TCS采用同一系统,实现全厂一体化;循环水、闭式水、开式水、真空系统采用扩大单元制设计,达到系统最优;利用烟气余热,实现能源阶梯利用;化学制水采用全膜法,锅炉排污全部回收利用……设计工作需要在工程实践中随机应变,考验“真功夫”。项目开工后,业主要求先进行主厂房及周围区域的零米施工。江苏院各专业组织精兵强将,通过联系设备厂提供资料、与燃机总包方设计院配合、灵活修改方案,提前完成图纸,保证了现场零米毛地坪如期交付。厂区建设永临结合道路时,埋管需在道路修建时一次性完成,不允许二次开挖。江苏院各专业提前与总图配合电缆沟、化学管沟、消防水管、上下水管道等埋管定位及布置。水工专业提前完成雨水干管的施工图设计,雨水管深埋设工作在五通一平过程中完成。精细、有效的项目设计管理,为施工顺利开展铺平了道路。

编制工程进度计划在项目实施之前,必须事先制定一个切实可行的施工进度计划。在制定工程进度计划时要有一定的预见性和前瞻性,使进度计划尽量符合变化中的实施条件。在了解和熟悉图纸基础上,根据合同要求编制好工程进度计划。为了搞好土建与安装等相关工种的配合,在编制进度计划时要请安装等相关人员一起参加。根据进度计划配置人力、物力、机械设备和周转材料,使投入的人力、设备、周转材料确保工程进度需要。

突出项目经理关键作用

项目成本控制就是在项目成本的形成过程中,对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制,把各项生产费用控制在计划成本范围之内,保证成本目标的实现。项目经理是项目成本控制第一责任人,应及时掌握和分析盈亏状况,并迅速采取有效措施。

“高标准开工、高质量施工、无基建痕迹移交,将大唐国际金坛燃机项目打造成一流的精品工程,安全文明施工样板工程,争创国优金奖。”江苏电建三公司对项目管理提出了严要求。项目责任制是项目管理创优的前提和保证。江苏电建三公司项目部以全周期考核为重点,安全管理、质量管理、进度管理、经营管理等各环节均制定了《考核管理办法》,明确考核责任主体,细化各项考核指标,使考核激励机制切实可行。项目经理是项目部管理的核心,是项目成败的关键因素。遵循注重前期策划、过程严格管控、最后总结的项目管理要点,项目管理团队在进驻现场后,通过实施过程管控,编制《项目管理实施规划》,全面涵盖安全、质量、技术、经营、物资、人事等各方面,为项目经理管理提供精准依据。项目部根据江苏电建三公司质量管理体系,编制《样板工程策划》《精品工程策划》等一系列质量管理文件,建立质量隐患排查治理机制,强化质量风险管控。以样板确立工艺标准,树立施工过程中“一次成优”理念,落实“一次成优”施工要求。安全文明施工标准化建设,为工程建设保驾护航。项目部强化“红线”意识,树立安全理念;强化分包安全管理,严格审核分包资质;强化安全生产培训,强化隐患排查,全面提升职工安全素质。

明确工程质量目标项目。项目部要根据公司确定的质量目标,制定相应的质量验收标准,使企业质量验收标准高于国家验收标准,以确保质量控制目标的实现。

追求投资效益最大化

建立安全责任制。企业法人代表是公司安全生产第一责任人,项目经理是项目安全生产第一责任人,对安全工作负有重要责任。公司、项目经理部、班组,都要订立安全生产责任书。发生安全事故,各级责任人和班组都要承担一定经济责任。

科学有效的成本控制,关乎企业效益和可持续发展。“工程造价处于国内同类机组的领先水平,在电厂全寿命周期最低成本的基础上实现工程预算低于工程概算,工程概算低于工程投资估算。”这是该项目的造价控制目标。江苏院积极采用国内外成熟的新工艺、新结构、新材料,在保证安全、经济的前提下,控制工程造价,力争实现投资效益最大化。在31个专题研究报告中,有多个报告涉及到控制工程造价的研究,比如高压配电装置型式比选、厂用电备用电源设置方案比选、全厂接地方案选择专题报告、主厂房选型专题报告等。江苏电建三公司建立以项目经理为第一责任人的项目成本管理体系,统一领导协调成本控制工作,规范成本计划管理,落实成本控制措施,保证项目成本管理目标实现。加强经营策划实施,将经营目标及保障措施落实并分解到具体管理及执行的责任人。每月定期召开经营分析会,及时掌握项目的成本控制情况,通过比对查找成本偏差,采取有效措施纠偏。加强材料采购管理,准确计算工程量,降低成本,颗粒归仓,把金坛项目建成耀眼的精品工程。

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